如何与危机共存
卓越领导力
心理学家卡尔·韦克（KarlWeick）说：“根据定义，地图只在已知的领域中才有用，这些领域已经被人们探索过了。当你不确定自己身在何处时，指南针会帮助你，当然，它也只能给你一种大致的方向感。”
在危机中，没有地图可依靠，没有经验可循，一切都在动荡与模糊之中，所以组织必须在危机中拥有自己的“指南针”。所以，领导者必须成为危机中的“指南针”。
要做到这一点，管理者要做到以下4点：
①真正的领导者，能够承担三个最重要的功能
第一，决定组织的高效运转。
第二，指引方向，鼓舞人心，重振希望。
第三，摆脱危机。
②担当与高效行动力
担当意味着领导者敢于承担责任，敢于去冒险，并承担因此而产生的后果；高效行动力意味着有办法去解决问题，求得结果。
领导者的担当与高效行动力，可以增强团队的凝聚力与向心力，提升团队的战斗力与执行力，更可以在危机中给团队信心，并与团队成员一起战胜危机，取得成功。
③经营意志力
在任何一个经营时期，人们是否具备经营的意志力有着生死攸关的作用。
企业最大的问题不是环境的变化，而是自我成长的问题，是从一种规模转变到另外一种规模的问题，是从一种发展模式转变到另外一种发展模式的问题。
企业成长问题的实质就是管理态度的问题。企业如果要持续成功，先决条件是管理者必须具有经营意志力，必须能够不受环境的影响去为保持增长而采取行动。
④勇于承担企业社会责任
苹果公司首席执行官蒂姆·库克（TimCook）在麻省理工学院2017年毕业典礼上说：“衡量自己对人类的影响，其标准不在于点赞有多少，而在于触动了多少人的生命；不在于人气有多高，而在于你们服务的人。”
在危机来临之时，一个具有承担社会责任能力的企业，不仅仅可以帮助到企业自身，更重要的是可以帮助产业合作伙伴，可以帮助顾客，可以帮助遇到危机的人和机构，可以帮助社会变得更加美好。
四个关键行动
①效率制胜
在危机中，每个企业在各自领域里，所面对的情形是一样的，谁能突围？谁的效率高，谁的行动快，谁的协同力强，谁的团队行动快，谁就能在危机中率先突围。面对危机的第一个关键行动是效率制胜。
②模式创新
危机让企业经营的外部环境完全改变，企业原来擅长的商业模式、业务模式在危机面前，大部分可能不适合。面对危机，每个企业都有模式创新的需求，都需要企业有能力转变，甚至放弃原有模式，去创造新模式。
③贴近顾客
德鲁克在《管理的实践》一书中明确指出，企业的目的必须超越企业本身，“关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客”。
企业真实有效的能力，是对接顾客的能力。
在危机到来的时候，顾客会依据自身在危机中所必须采取的行动来做选择，如果关注到这一点，那么企业所做的努力就可能真正对顾客产生影响并具有价值。
贴近顾客，转换自己的思维模式，从顾客需求、顾客的困难、顾客面对的难题去思考，这就要求企业快速了解顾客，走到顾客端去理解他们的真实处境。
只要企业清晰地解决顾客的问题，顾客就不会离开企业。很多时候，企业以为是被危机淘汰了，究其根本还是顾客淘汰了企业，只要企业在任何时候都与顾客在一起，就可以找到共渡难关的解决方案。
④以“我”为主
在日常的运营中，大部分企业习惯性地用“对手”来展开自己的经营活动，但是在危机中，这一点恰恰是需要彻底调整的。危机来临时，你首先要把自己做好，才有机会活下去。你需要根据自己的情况，寻找对自己有效的方式。
保有现金流
保有现金流才可以让企业获得应对危机的时间和空间，这就要求企业把有效价值做到极致。
如何才可以做得到？第一，挑战极限式地降低成本；第二，业务价值“加减法”。
①挑战极限式地降低成本
尤其是对中小企业而言，在现金流紧张的情况下，显然要尽可能压缩投资支出，暂缓一切不必要的投资现金流出。挑战极限式地降低成本，其根本目的只有一个，就是保住现金流。
②业务价值“加减法”
在每一次危机中，都有企业能够快速评估业务价值，及时做好加减法。
在危机中，评价业务的有效价值，针对业务价值调整，是获得现金来源的一个有效途径。同时，借助业务有效价值评价，做出相应的业务价值加减，更可以帮助企业在应对危机的同时，获得新的业务能力和新的业务价值。
