电器巨头再启业务和渠道的整合
今年以来，面对一线市场的商业格局、消费需求，以及竞争对手等诸多变化，很多家电巨头应对不确定性的唯一手段，非常明确：以变应变！落地的策略和手段，就是加速业务、营销和渠道架构的持续性整合，削减成本、提高效率并增加效益。
华辛｜撰写
今年以来，随着美的集团聚焦家电业务的发展，相继启动了从内部的业务及营销团队组织架构的整合，以及外部的市场渠道布局和经营架构的持续调整。这也将很多家电企业面对一系列“不确定性”变化，如何寻找确定性增长的话题，推向了行业舆论的风口浪尖。
在家电圈看来，美的集团聚焦家电业务的一系列变革，或者说调整，无论是推动内部的产品事业部业务的拆分与重构，还是推动不同家电品类的市场营销团队重组合并，本质上都是一个目标：优化经营管理的成本，提升经营管理的效率。从过去的靠产业增长、规模增长等外部红利拉动，全面转向依靠企业内部的数字化工具、高效率团队，以及强执行力等经营改善，提质增效谋动力。
在事业部层面，美的最近将清洁电器从微清事业部拆分之后并入洗衣机事业部，将微波炉等事业部独立，推动洗衣机、扫地机等清洁类产品的协同发展。未来，美的还存在将厨热事业部、生活电器事业部，与微蒸烤业务进行再度重整的可能性；甚至不排除冰箱也会与厨电业务的协同与整合空间。当然这种整合，首先考虑的是业务的协同性和经营的效率性，而不是家庭场景的融合性。
在中国区层面，美的之前已经启动了一轮营销团队的组织架构优化，核心就是将冰箱、洗衣机与厨电三大品类的营销体系进行合并，建立冰洗厨营销大平台，从而解决市场营销人员的精准性和厂商沟通的高效性；最近一段时间，美的又在空调等品类上推动渠道体系的持续优化，核心是直达用户，手段就是在去代理商变运营商后，进一步加速与零售商合作，推动“工厂、零售商到用户”高效零售体系落地。最终，这种操作就是减少人员等管理成本，减少渠道分销环节的利润蚕食，核心目的还是追求经营的高效和利润。
事实上，美的聚焦家电业务的内部品类合并、营销组织整合，以及外部的渠道通路缩短、直达用户，只是整个家电产业包括海尔、格力、海信、长虹、TCL等头部企业主动变革的经营探索与尝试，核心目标就是通过转型、折腾寻找新的市场经营和竞争主动权，掌握产业变化、发展和转型的主动权，牢牢将经营和竞争的话语权掌握在企业的手中。而不能被京东、天猫、苏宁易购等渠道商家们所左右。
在家电圈看来，在这一过程中，无论是企业内部的业务调整、部门和团队的重构，或是外部的渠道优化和加速下沉拥抱用户，有三个问题值得思考。
第一、在认知上，家电产业这几年都在说“以变应变，以变领变”。但是，在家电圈看来，今年开始很多家电企业的变革，不能陷入“为了变而变”的怪圈之中。改变与转型，一定是“由内而外，自上而下”的系统性工程，要有战略的规划，还要有长期性的定力，更要有匹配的资源和能力。企业真的不能瞎折腾，更不能急于求成，而是要明确目标、稳步推动、坚定方向、效率驱动。
第二、在落地上，无论是家电企业内部的部门和体系组织变革，还是外部的涉及商家、商业流通渠道的层级优化和零售赋能，都必须要坚持一点“能力适配、不可硬干”。说实话，很多家电企业转型变革的战略清晰，但往往输在战术的焦虑和着急上，忽视了团队的能力和商家的认知短板。如果业务员连产品型号都搞不清楚，商家连产品卖点都不明白，连营销服务一体化拉通能力都不具备，很多业务整合和渠道层面压缩，就会出现“失败和混乱”。
第三、在目标上，越是时代更迭和产业动荡时期，家电厂商越应该“力出一孔、心向一处”，相互理解、包容之下寻找更好的经营手段。家电圈认为，一是要保证各自利益不受伤害，二是要明确通过双方协同共振，探索并寻找更为高效、有质量、可持续的发展和成长路径，三是要果断地抛弃并放弃过去的套路、模式和经验，积极拥抱变化并寻找更多未知商业中的确定性机会。
在当前的经济环境和市场环境之下，对于众多家电企业而言，家家都有一本难念的经，家家都希望通过改革转型寻找到新出路，但家家都面临着内部的经营管理团队和外部的商家合作团队的经验、认知和执行力等不足。在家电圈看来，关键一点，家电企业的任何转型与试错都要“量力而行”，不能强行蛮干！
