电器企业 突破当前市场困局的“五维作战图”
【题记】
当前家电行业深陷低价竞争、渠道分化、用户留存、需求多元等多重困局，而“五维作战图”通过整合多维度战略资源，可以重构系统性作战能力，从本质上变革中获得新能，从而跨越时代变迁的分水岭。
庹玮｜撰文
当前家电市场的转型与变革是行业发展前所未有。以往的市场变革是在行业增量时期，很多行业矛盾，比如价格、渠道、产品、创新，都是依托行业增量进行市场变革的。
但进入存量发展期后，行业和市场发展的驱动力已大相径庭，再依托增量时期的策略显然已不灵。因此，就需要创新和寻找新的策略，以创新来突破困境。很多头部企业已经在这方面有所建树和心得。
其中，破局当前困境的路径的"五维作战地图"就是一个可以尝试的策略，意在通过技术、场景、运营、服务、组织等方面重构，形成“五维作战地图”，实现企业在新的历史背景下走出泥沼困局。
维度一：技术颠覆性创新。家电进入成熟发展期，重要的一个特征就是产品的固化，在技术上少有颠覆性创新，创新基本上禁锢在原有产品的改良上，都是小打小闹很难有突破性创新，少有创新出新品类来带动需求。而在技术、材料、工艺不断涌现迭代的今天，创新的机会还是比较多，关键是解决好创新思维问题，要像华为那样敢于投入资源，进行颠覆式创新的思想和勇气。其实，行业类似的案例已不少，只是怎样形成带动行业的问题。
材料革命：新材料既是技术瓶颈的突破口，也是构建差异化竞争优势的战略高地。新材料的不断出现，是这轮技术迭代的基石。像石墨烯增强聚合物在冰箱门体上的应用，实现厚度减少15%的同时保持同等隔热性能，为集成化设计创造空间。
技术迭代：AI技术深度赋能智能化升级，实现交互能力突破。家电通过接入大语言模型（如DeepSeek）实现类人化交互。像海尔智家研发的毫米波雷达冰箱，实现食材自动识别准确率99.2%。海信、TCL、创维、长虹的智能电视可联动订票、天气查询功能，成为家庭服务中枢等。
能源重构：国内家电行业正面临日益严格的节能减排政策要求，政策也构成了能源重构的核心驱动力。企业可通过智能制造、工艺革新、设备升级、可再生能源应用来实现。实际上头部企业早就开始行动，海尔的全生命周期管理，美的的数字化赋能，格力的专业化路径等都是典型案例，不过从技术层面讲，长时储能、低碳材料等关键技术尚未突破，发展空间还非常广阔。
维度二：场景化品牌塑造。以家电为核心提升家庭生活的场景是家电企业早就在做的重要工作，不过在智能化时代，显然没有AI的赋能，场景是不会有很好的体验感。因此，将智能化技术融入场景化展示中，可以打造沉浸式的居家生活体验。如海尔智家的三翼鸟品牌，提供了阳台、厨房、浴室、全屋空气、全屋用水、视听等各场景下的智慧家庭解决方案，满足用户的个性化需求。
情感锚点：家电品牌可以通过设计美学、用户体验优化、品牌故事和用户故事来打动用户，形成产品与用户之间的感情依赖。方太打造"家庭呼吸健康管家"概念，不仅提升方太产品的粘性，同时油烟机平均客单价的大幅提升。
生态绑定：家电企业通过技术赋能、服务重构与生态联动，正在构建与用户深度绑定的新型关系。生态战略正在成为诸多家电企业升级转型的重要途径。海尔构建的"生态链"自驱服务体系，整合3000+服务商资源，通过社群运营实现用户需求即时响应，其物联网服务模式使客户留存率提升45%。
内容种草：通过精准定位种草场景与用户需求，平台组合与内容形态创新，技术驱动与运营提效，长效价值沉淀等工作，完成企业在多元社会的精准化营销。例如，格兰仕通过上千个厨房场景短视频，与Z世代形成共鸣，积累的柿粉形成滚动效应，年轻用户占比达65%。
维度三：全球本土化运营。在过去的几十年中，虽说家电企业不乏有出海耕耘的历史，但对家电企业来说，重点还是在国内市场。但在国内进入存量发展阶段后，国内市场已触到天花板，出海拓展发展空间就成为必然。可以说，家电企业未来的胜负手，就在于谁对海外市场经营得好。
制造前移：制造前移战略的本质是通过本地化生产降低贸易摩擦风险，同时结合技术创新和市场需求快速迭代产品。从东南亚的空调产线到中东的显示设备基地，中国家电企业正从单一出口向“全球制造+区域运营”的生态模式转型。TCL越南工厂本地化率达72%，物流时效缩短至48小时。
文化适配：通过数字化工具分析消费者偏好，将产品卖点转化为符合当地价值观的表达方式，针对不同地区的气候与使用场景调整产品性能，同时启用外籍高管负责区域市场，利用本地人才突破文化隔阂。像海信为中东市场开发古兰经语音提醒功能的智能冰箱，就为本地市场推广铺平了道路。
服务再造：通过服务体系重构，中国家电企业突破"最后一公里"瓶颈。相关数据显示，采用全链条自营服务模式的企业，海外市场客户满意度平均高出行业基准22个百分点，服务相关投诉率下降60%。如格力在巴西建立"24小时响应+本土技师培训"双体系。
维度四：服务价值重构。家电行业正经历从产品竞争向服务竞争的战略转型，服务价值重构成为企业突破同质化竞争、实现差异化发展的关键路径。行业进入存量发展期后，市场竞争焦点从早期的工厂规模、渠道效率、品牌影响力，深化到用户全生命周期价值经营。其中，服务价值就凸显出来，差异化竞争往往就体现在这里。
硬件即服务：家电行业的“硬件即服务”主要体现在，一是设备生命周期管理，二是按需服务模式，三是智能设备和系统的联动等方面。京东在“硬件即服务”颇有心得，向产业上游进行根据市场需求定制化生产，向消费者推出"家电订阅制"，使得用户复购率提升4倍。
数据掘金：当今已进入数据化时代，数据就是竞争力。家电行业数据掘金已进入深水区，未来竞争将取决于企业数据资产的质量、算法模型的精准度以及跨场景应用能力。随着AI大模型与IoT技术的融合，数据价值挖掘将推动行业从硬件销售向服务订阅的商业模式转型。
维度五：组织敏捷转型。在面对不断变化的市场需求、技术发展和竞争环境时，通过采用灵活的方法和流程，以更快的速度和更高的效率来交付产品或服务。敏捷转型强调持续学习、适应性和灵活性，允许企业在不断变化的环境中快速交付高质量的产品或服务。
模块化研发：是一种将大型系统或项目分解为多个独立、可复用的模块进行开发和管理的研发方法。这种方法的核心在于将复杂的系统划分为多个小而独立的模块，每个模块都有其特定的功能和接口，能够独立工作，同时也能够与其他模块协作。九阳建立200个标准功能模块库，新品研发周期压缩至45天。
柔性制造：是工业4.0时代的重要趋势，其本质是通过智能化技术（如工业互联网、机器人、AI）实现生产系统的灵活性和适应性，支持“多品种、小批量”甚至“一件起订”的定制化生产需求。海尔卡奥斯平台实现10分钟换线，支持最小50台定制订单。
数字员工：数字员工是以机器人流程自动化（RPA）为基础，融合人工智能、大数据、云计算等技术形成的自动化解决方案35。其核心目标是替代或辅助人类完成高强度、规则化、重复性的工作任务等。格力就已引入300+RPA机器人，财务结算效率提升70%。
总体而言，“五维作战图”并非单一战术优化，而是通过技术、场景、运营、服务、组织五个维度协同，将低价竞争的“生存危机”转化为系统性能力跃迁的质的蜕变。这一模型既需企业内功修炼（如差异化创新与用户运营），也需外部资源整合（如政策借力与海外扩张），最终实现从“价格消耗战”向“价值持久战”的转型，从而摆脱家电企业面临的困境。
