电器代理商企业保持增长的四大实践
从百货到家电连锁、电商、线上线下融合店，再到新电商、家电与建材家居的融合等，可以说，时代的飞速发展，渠道的每次大变革，对代理商都是一大挑战。作为代理商，应该给自己一个清晰的战略定位，对自己区域的市场现状能有一个清晰的认识，考虑自己的实力和优势，去做好相应的渠道布局。
石家庄的张总，1999年进入家电行业，从临促到导购员、再到实习业务、业务经理、区域经理，2009年，转型为品牌代理商，从批零及家电零售，到今天的全渠道发展，保持着公司的平稳发展，其主要的实践经验就是：
实践一：坚持全渠道布局，遇到卡点及时寻找新突破口。
自转型为代理商以后，跟进各零售终端的发展就是张总的战略重点，不仅北国电器、国美、苏宁、京东线下店等全部都进入，红星美凯龙、新月家居、叶之峰等建材家装渠道也都及时跟进，整体渠道布局比较全面。
张总认为，在发展零售终端时，遇到问题一定要及时找突破口，把渠道缺口补足，如果卡在问题点上过不去，代理商企业很可能会出现大问题。
比如，近两年国美和苏宁两大渠道先后出现问题时，张总在苏宁有100多万元的货款欠款未结，而国美在石家庄几家店全都处于关店状态，经营过程中遇到这样的问题，对代理商来讲也是一大灾难。这样的问题很难在短期内解决，张总果断决定先把问题点放一下，成立专门做建材渠道的队伍，转做自建渠道，因在建材渠道的店面拓展比较及时，在建材渠道的增长非常明显，使公司整体经营并未受到太大的影响。
实践二：网格化管理，不同的渠道有不同的应对策略，持续发声。
目前，张总公司的渠道包括家电渠道、家装渠道、建材渠道、小区渠道、设计师、三工渠道等，通过这些渠道，逐步实现对市场的网格化分割，为精耕细作每一个网格做好准备。因为，这些渠道都有不同的属性，需要用不同的策略，不同的人来进行管理，通过对每一个渠道的精细化管理，责任到人，保持在各渠道里面，不断发声。比如，2022年的新品发布会就做了20多场，团队的宣讲达到360人次，新品的产品体验活动做了90场，有投入就有收获。
张总从进入家电行业开始，工作一直都没有离开过门店，因此对培训，对产品的理解，以及对行业的把控，对竞品的分析等方面都极为重视，培训更是长期坚持常抓不懈，并让每个渠道间都形成相互促进的关系，协同抢占更多的市场份额，也是公司最核心的一个竞争力。
实践三：把握住消费升级，坚定地推新卖贵。
张总每年的都会到品牌总部，沟通产品线的规划，将品牌的规划和自身的规划相吻合，积极的推新品2022年，张总一是锁定8款战略产品，连单率和客单值都有较大的提升。二是保持新品的上样率，能够做到新产品为黄金位，产品能够演示化的推广。三是打好健康牌，主推健康，是产品联单率和客单值上能够提升很重要的一个举措。
实践四：围绕三大导向，做好服务。
一是用户导向。除基本的安装售后服务以外，必备的就是老用户运营，对老用户每年上门服务两次，并有专职做服务营销的人员。在服务用户上，张总是不问收获，只问耕耘，现在每个店的活动都会有老客户参与，都很愿意为张总的公司代言。2022年，张总公司做了2000多用户的上门服务，2023年预计入户服务量可达到8400户，预计可实现20%的老用户到店，5%的老用户感动，5%的老用户复购。
二是客户导向。2022年，张总联合石家庄市总工会、石家庄商务厅做了几场供企团购，与客户一起搭建异业平台，受到了客户的好评。
三是员工导向。在员工赋能方面做持续的投入，持续的管理赋能，能够使代理商企业管理的成熟度、专业度不断提升，业绩的增长也就是数字的问题。
对于家电市场来讲，需求量始终是稳定的，甚至在很多细分品类中是在增长的，只是消费者受到消费预期波动、购买力的变数和未来的不确定等因素影响，导致消费的时候会更加谨慎。代理商只要针对不同的渠道，精准施策，通过不停的活动来搅动市场，经营好老用户，经营好客户，也经营好员工，抓住消费分级的机会，依然能够实现增长。
当然，做好全渠道发展，代理商企业的组织创新和体系化建设不能有短板，否则无法跟上业务体系快速发展的需求。因为，公司发展到一定规模以后，靠的是一个团队去管理，而不是老板事必躬亲。
