区域电器零售 渐进式的家居家装一体化之路如何走
5月18日，京东联合爱空间整装推出的自营装修业务正式上线，未来京东还将继续布局家场景，在京东MALL、京东超级体验店、城市旗舰店等打造“家场景”展示空间，为用户提供全场景融合解决方案。再度体现出家电零售正在进一步向以家为核心，装修、建材、家居、家电一体化的运营模式聚焦。
实质上，线下实体家电零售企业对于家电与家居家装一体化的探索早已开始，并且在转型中结合自身核心优势去做拓展，并不是从家电经营一步就跨入至家电家居家装一体化，而是递进式的升级。
渐进式进入家居家装一体化领域
现代家电网记者所采访的，目前在家电家居家装一体化中已经取得一定实际成果的经销商，基本都是从传统家电，到前置系统销售，再到家居定制、家装，在自身能力不断提升的过程中，实现跨界融合。
比如，江苏的区域家电零售卖家新时代电器，2017年就开出5000平米的新时代家居建材馆，引入了橱柜、墙面定制、全屋定制、木地板等几大主材品牌进入，随后逐步增加地砖、木门等其他主材产品。在进入建材行业之初，新时代曾考虑做装饰装修业务，但很多主材品牌提醒新时代，建材主材主要是靠装修公司、设计师带单，如果卖场自己做装修，就是跟装修公司和设计师抢生意，自己建材馆中的主材可能就卖不出去。
但通过2~3年对建材馆的运营，新时代越来越体会到，与装修公司合作如果没有大手笔投入很难做好，而且想把带单做大，在投入很高的情况下并不一定能全部转单。况且在新时代建材馆的整体销售中，真正从装修公司或施工队形成的带单量比例也很低。因此，新时代舒适家决定自己进军装修领域，2021年底，新时代与业之峰合作的家装店正式开业。自此，真正实现将家电、建材、家居、中央集成产品经营融为一体，公司也从新时代电器升级为新时代舒适家，实现自身的再次蜕变。
位于安徽的方育电器，进入家电零售领域已经有20多年，对自己的定位很清晰，把家电行业坚持做到底，即使做了全屋家居，也并不是把家居当作是新行业来做，而是当作卖场的一个品类来做，只不过，这个品类的产品是空气方案、水方案、定制家居、成品家具、智能交互和家庭内饰。在方育电器的门店中，家电与家居采用了一体化运营的模式。
可以说，作为在一方市场有着经营多年的区域家电零售行业龙头企业，一直以来对消费市场有着十分敏锐的洞察力，随着整体家电零售业态的变革，在不断升级转型，已然不再靠丰富的商品来吸引消费者，更多的是靠整家服务能力、靠给消费者解决问题的能力来强化自身的竞争力。
考核机制向推动前端品类销售倾斜
现在的消费者对于渠道有自己的理解和定位，对线上渠道更为看重购物的方便性以及便捷的产品对比，对实体店则更看重体验产品，质量可靠，以及售前、售中、售后的体验全流程服务体验。这也是传统家电区域连锁企业在面对多重竞争的情况下，依然体现出强大生命力的重要原因。
但客观来讲，在用户消费更理性、更专业、更加注重质价比的同时，流量入口已经被打散，渠道被多元化，在工程、家装、设计、社群、线上社交媒体、电商、定制等等一系列的多元化的流量入口下，传统渠道的效能逐渐在降低，成本却越来越高，人效、品效也在下降，利润被压缩，在这种情况下，客户会在哪里被截留，就到哪里去找客户，有消费者的地方就要有触点，实体经销商需要通过多渠道、多品牌、多品类来更好满足用户的需求。
比如湖北省的区域家电龙头企业武汉工贸家电，在渠道端已经建立包括传统门店、购物中心、建材店、线上门店、加盟店在内的全渠道营销模式。目前，在湖北省内的自有门店为136家，这是基础盘。在武汉高端购物中心，如国际广场、万象城等建立品牌专卖店，均取得了不错的业绩。建材店是近两年布局的新赛道、新的业务，目前在湖北省内已经开有15家店面。线上也有自有商城，加盟店在省内也发展到116家客户。通过扩渠道，全渠道解决顾客分散的需求变化，同时考核机制落在前端品类。
在经营品类上，过去工贸家电主要做冰箱、洗衣机、空调、彩电的生意，对于这些品类的上游，如中央空调、采暖、净水、新风等并不是太重视，自2020年起，工贸家电对团队的考核目标就做出调，考核整体团队的前端工程类的家电销售业绩。
其实，很好理解，对于传统家电零售企业而言，只要能够做好工程类家电，传统家电业务自然就不用发愁，通过2年多的大力推动工程类家电销售，工贸家电已经取得一些成绩。特别自2021年下半年开始，洗碗机一年的销售量超过万台，而家用中央空调、洗衣机、洗碗机、干衣机的销售占比，都拿回了整个湖北市场龙头的地位。在2022年较困难的环境下，工贸家电的纯零售额依然逆势增长，同时，下沉店、电商、加盟店的销售也都处于增长状态。
从原本只是做冰箱、洗衣机、彩电，到前端工程家电销售获得成效的转型历程，让工贸家电继续向更前端的定制类家具和全房装修品类发力。其实，武汉工贸家电基于为消费者提供以“家”为核心的一站式整体解决方案，试水进入家装设计、家居建材领域也有3年多的探索，也积累了一定的经验，因此，在考核机制上又一次向前推。今年，工贸家电做大型促销活动，所制定的营销目标，既没定发券的目标，也没定空调、洗衣机的销售的目标，而是将全屋装修、定制家居以及全屋智能的月度销售目标任务直接下到各分公司总经理身上。逻辑很简单，如果能把全屋装修、定制家居做到一定的量，后期洗碗机、干衣机、中央空调、采暖、净水的销售都不会少。
转型重在综合能力的提升
整个市场的下滑，很多区域零售企业通过经营模式提升，最主要的就是改变了获客方式，由过去的坐商变行商，再由过去做传统的大家电到做工程类家电的转型，也获得了头部品牌，包括行业的认同和支持。
比如，2022年，工贸家电抢抓新能源汽车的风口，获得华为授权，在现在的家电卖场中率先布局新能源汽车展示销售窗口，销售了100台华为新能源汽车。2023年，工贸家电准备在武汉市场开出华为专营店，做包括汽车业务销售在内的全系列产品销售，也获得华为的支持，又将切入一个新的赛道。另外，在卫浴产品及智慧家同样也是工贸家电品类扩展的重要。
多触点、多品牌、多品类创新，核心关键词就是近和宽，近是拉近和消费者的距离，宽是服务的面一定要宽，宽就能够带来效率的提高。
其实，实体家电经销商转型已经谈了很多年，但转型是非常困难的一件事情，转型困难的背后其实就是能力的提升，能力提升了自然就转型成功，但改变自己又是极为困难的，而改变的关键还是能力的提升。从武汉工贸家电的转型来看，核心一是求生存，二是开新局，通过渠道创新、机制创新、组织创新和目标创新这4个动作，背后带来实际的变化就是服务能力及效率的双提升。
任何经营模式的创新，背后是组织创新和机制创新。工贸家电汽车、家装、卫浴、智慧家都组建了专业化的团队在运营，公司内部进行平台化的改革，减少管理半径，提高内部管理效率。比如，2022年，工贸家电新成立的公司，包括做下沉市场的门店、建材店，都形成合伙人公司，职业经理人以及管理团队都给予一定的股份，通过机制创新激发活力，全面提升企业团队。
第一，找顾客的能力，通过小区、异业、建材等多种形式的拓客，与设计师交朋友，与家装公司做伙伴，做老客带单。
第二，满足用户需求的能力，在全屋设计能力，针对全屋定制、定制家居设计，中央空调、采暖、洗碗机等家电产品的方案设计上，工贸家电投入真金白银，用5年的时间，成立自己的定制团队，招聘专职设计师，组建自己的设计师团队，培养自己的接待顾问，目前已经初步具备全屋定制和定制家居的成套解决方案的提供能力。
第三，流量交互能力，这是目前工贸家电正在做的。流量交互能力就是和装修公司的合作，过去的合作更多是讨价还价，博弈更多。而现在，则是从利他的角度找到突破口。从2022年下半年开始，给装修公司引流，介绍装修的业务。工贸家电的要求很简单，给装修公司介绍业务以后，只需要把这一单生意里面的家电生意留给工贸家电就可以，这就从博弈关系变成了给装修公司带单的关系。
2022年，圣都家装武汉首家超过1万平方米的体验店落地在工贸家电唐家墩店，工贸家电还和武汉市最大的本土家装公司及专做高端装饰的家装公司都形成深度的合作。在工贸家电的促销活动中，有给装修公司带单的任务。而装修公司每个月开总裁签售会时，也会邀请工贸家电带领团队过去分享他们的流量。
第四，服务能力提升，背后一定是效率的提升，过去在市场上找顾客，是一个品类或一个品牌单打独斗，现在则是多品类、多品牌联动。比如，现在都在讲从单件销售到全套销售，在工贸家电对于全套销售的定义已经不是指家电全套，而是从全房的角度定义全套。家电全套销售称之为大套，产业类为小套，比如，销售洗干一体机称为小套，洗干一体机+洗碗机+蒸箱+烤箱的销售称为中套。而大套则是要把全屋装修、全屋定制全部加进去，才能称这大套。
这些能力的提升，让工贸家电的获客成本相对较低，基于成本和效率的优势，就可以让工贸家电在市场上做更多的投入。同时，从等客到主动服务，通过能力的提升，再有品牌支持，和顾客的交流的机会变得更多，场景更广。
当然，家电与家居家装深度融合的商业模式才刚开始，过程中或有很多的不确定性，尤其是家电品牌端的最后一公里的交付服务大多依然需要依靠经销商，而服务端又离不开人，人又是不确定因素，服务端的标准化、流程化包括各个环节的监管非常重要。尽管有数字化的工具做服务端的管控，但仅家电一次安装服务完成率达到100%依然很难，如何更好地服务消费者，如何让服务更为标准化，服务差异性在哪里，通过服务能给消费者带来什么样的惊喜，这些都需要行业去不断突破的。但方向是确定的，用确定性的能力提升去面对不确定，必将为家电零售企业开启新的发展篇章。
