数字化不是概念与忽悠 是电器企业的利润和未来
对于“数字化”，家电厂商如今的认知态度迥异：不少家电企业的直观感受就是，这需要大投入，还折腾人，不一定有效果，看看同行的动作再说；大量家电经销商的认知则是，就是忽悠人，就是企业拿数字化平台套取商家资源的工具，卖货还得靠一张嘴才行。
数字化，对于家电产业来说，并不陌生。最近几年来提到“数字化”，家电产业更多的认知集中在企业的生产制造环节，认为数字化是制造智能化升级的一种工具。家电圈获悉，当前，除了美的、海尔等少数企业在全身心、全流程、全业务加码“数字化”转型，大部分家电企业对于数字化有认知、有参与却没有系统性、全貌化理解，导致“数字化”在不少厂商的眼中成为烧钱的试错探索，却没啥用。
现实情况却是，数字化对于所有企业，不只是家电厂商来说，从来不是概念、忽悠和炒作，而是实实在在的价值与利润。抽象的说，数字化对于家电厂商来说，就是以产品全生命周期为背景，对内构建企业差异化的综合竞争力，对外释放企业快速精准响应用户需求的竞争力；具象的说，数字化转型，涉及家电厂商经营的客户、用户、产品，以及服务、营销、物流等全链条，是一项系统工程，关系到企业的每一个部门、每一个人。最终受益的不只是企业、商家，还有用户。
数字化转型，不少家电厂商“盲人摸象”
对于“数字化”，除了少数已经经历了10年、8年投入和付出的家电企业外，大部分企业和商家还只是在“盲人摸象”。
当前，很多家电企业，以及商家，压根不理解“数字化”的本质和全貌。有人认为数字化就是在手机上操作一顿就能促销、卖货了，还有人认为数字化就是生产制造环节的事情，更有人认为数字化就是各种财务审核、业务申请全面在手机点点；
这些都只是“数字化”在不同工作场景下的一个个小应用和体验。对于家电企业来说，数字化是一套打通上下游所有链条、覆盖企业内外部所有利益相关者的平台和体系。不只是让企业知道在全国有多少零售网点，清楚有多少用户，甚至洞察用户家中的家电使用情况。不只是可以让企业可以掌握生产线上的每一款产品，还能掌握上游供应链的零部件数量、质量，以及供货周期。同样，在数字化的体系中，家电企业不再需要将货通过代理商、分销商将货发给零售商，而是将家电分销商的仓储“数字化”后，由工厂通过仓储和物流直接配送到零售商手中。
类似的情况还有很多。比如说，家电厂商所有员工上班的位置打卡、费用的报销、差旅订票订酒店、日销清单报表等，都可以通过手机的一个应用程序全部实现，虽然这只是“九牛一毛”却很有价值。比如，很多家电企业每天的日销量报告，在数字化中只是很小的应用模式，带给各级管理层的价值却是巨大的。
过去的销量日报操作是“总部有专人负责、分公司也要配置专门的信息收集员”，然后通过一线促销员上报主管，主管上报分公司，各地分公司再上报总部，总部汇总后再通过邮件发送给各级领导，中间涉及众多环节、一旦某个环节拖拉不但影响整体进展而且容易出现数据失真。如果家电企业全面“数字化”应用，不只是打通各个渠道商家的销售系统，还连接所有导购员的数据系统，家电管理层可以实时了解产品在全国各地的销量情况，完全不再需要原有的销售数据人工收集体系。
再举个例子，没有“数字化”转型的家电企业，从销售端、研发端发起的一项申请，往往需要多种手段才能解决：一是正常通过邮件系统或OA申请，只要出现任何一个环节因为有事耽误，就会影响整个申请审核的进程，往往拖上1、2天非常正常；二是正常发起申请流程，然后一个个环节去跟相关审核同事、领导打电话或发微信催促，一个流程盯下来可能需要一个人半天的沟通协调。相反，在一个全面“数字化”的家电企业，系统内部发起的任何申请流程，每个环节都会规定时间，一旦超时就会自动审核进入下一阶段，保证申请的效率，同时还会有专门的加急流程。
当然“数字化”带给家电厂商的好处，绝对不只是上述这些细枝末节的应用和体验。在家电圈看来，很多家电厂商因为没有全面系统地了解“数字化”带给企业的效率价值和真实效益，总是习惯地相信自己几十年熟悉的管理模式、流程和工具，不愿意去洞察“数字化”带给企业的将是“焕然一新、脱胎换骨”的力量。
数字化变革，家电厂商的又一次创业
客观来看，在很多家电企业对于“数字化”变革普遍存在“盲人摸象”认知的背后，是很多企业以及商家，受制于自身的产业、市场和业务布局，以及对上下游产业链资源的整合打通能力，没有办法真正将“数字化”变革进行到底，往往是只在企业能够掌握的环节和内容上投入一些“信息化”应用。
同时，长期以来很多家电企业受制于“实用主义”、“拿来主义”，追求和重视短期的“投入产出比”，从而在“数字化”变革中出现了观望为主的局面。大多时候，很多企业还是希望可以直接借鉴、参考一些家电同行的“数字化”转型模式和样板。却忽视了“数字化”变革对于所有企业来说，就是一次“新的创业”，更是一轮“量身定制”的价值再造，还是一场“史无前例”的再造与重构。
一是，数字化变革就是家电企业一次全新的创业和开始，既是对原有能力和短板的重构与梳理，也是对未知商业世界的提前准备和布局。对于家电企业来说，势在必行，而且无法模仿和借鉴，一定要借机对企业现有的经营流程、管理体系以及制度和文化进行重构，推倒重建才能赋予企业新的创业精神和斗志。所以，家电企业一把手是“数字化”的最大受益者，也应该成为最坚定的推动者。
二是，数字化带给企业的中长期和短期回报是非常丰富而多元的。短期来看，数字化是一项持续多年的大投入，而且影响企业和企业相关合作方的利益，必然会在短期内对企业的经营利润、营收规模造成影响。但是一旦完成，每年可以给企业带来的直接净利润率贡献至少是1、2点。同样，不只是企业经营效率提升、速度加快，更重要的是企业不同环节、不同团队的自主经营决策能力提升，带动团队的战斗力。
三是，数字化变革就跟家电企业过去进行的价格战向价值战转型一样，是一场持久战，更是一场攻坚战，需要的不只是1、2年，有的可能长达5、6年甚至更久。更重要的是，这场数字化变革“开弓就没有回头箭”，家电厂商只要选择出发就要坚定不移地走下去。所以，相关家电企业一定要做好长期打算，以及阶段性遇阻推不动的困难，不能轻易决策并左右转换。
