实体运营保卫战：客户资源的激活、留存和转化 焦点是要有服务意识和服务能力
2020年之前，XX电器零售门店一年一度的店庆主要的形式是通过长达1个月的时间进行 “扫街”预热，包括进社区、电梯广告、门店标语、车身广告等等，依然以传统促销和营销为主要方式。
因为疫情原因，XX电器在2020年的店庆采取了保守态度，仅仅通过为老用户提供免费清洗的方式作为主要活动形式和回馈方式。
实际上，免费清洗是疫情之下的无奈之举。
最初，公司管理层和各门店店长对这一活动并没有抱很大希望，是疫情倒逼整个店庆活动从省、从简。从整个宣传推广费用上，免费上门服务相比过去的费用投入要大幅度降低，不到过去宣传费用的三分之一。
在整个人力的投入上也缩减了将近一半，但是服务部门的工作量有所增加。
2020年店庆的服务营销效果转化出人意料。
在投入缩减的情况下，实际收益，包括活动期间小程序下单购买整机产品和辅材的销售在15万左右，同时在服务过程中的调研项目中，未来2年之内有更换需求的占比在32.5%。同时老用户粘性通过免费服务再次强化。
服务激活用户需求，为XX电器指明了另一个发展方向。
实际上，从这个案例当中，主要反映目前家电厂商面临的两个关键问题，即老客户的激活，和新客户的获取。
尤其对于传统商家而言，其实在本地市场十多年、乃至二十多年的运作中，积累了10万+的老用户，这些老用户绝大部分处于沉淀状态，缺乏有效的激活方式和持续转化的可能。
对于家电销售而言，疫情常态化反而为整个厂商的营销方式提供了更快、更新的尝试和方式。传统商家无论规模体量大小，都在寻找出路，寻找实际可行的操作空间。
从国美与商家合作模式的改变上，可以看出，即使当年的渠道大鳄也在新形势下做出改变，甚至有些改变以让步为代价，以融入新零售的时代潮流，试图为国美下个阶段的发展注入新的合力。
国美改变了过去与商家的合作方式，2021年向那些撤出的老客户发出邀约，采取与建材卖场同样的合作方式主推联营，即租金+扣点之外，商家可以采取自己收款的方式。对此，很多家电商家表示，国美的做法实际代表了一个时代的终结。在过去的渠道之争中，零售大鳄把持着渠道绝对话语权，在渠道多元化的今天，流量和销售被分流之下话语权的权重也被分流。
无论大卖场，还是大商家，亦或小商户，只有具备服务的合作精神和前提，才能再次实现共赢。
相对整体实力依然较强的国美率先做出调整，也受到了老朋友的反馈，一些当年撤出国美的商家也在今年的渠道规划中率先入驻了国美体系的优质店，尤其是以安装品类为代表的商家依然看重线下实体门店对用户的引导和吸引力。
据本刊记者了解，但凡在区域市场独占鳌头的零售商家，都在进行或者正在规划做出调整。尤其针对家电传统代理商层面，如果依然按照过去强势合作模式，在记者走访的代理商群体中，不乏有退场的呼声。一方面，有些卖场的结算周期无限延后，从一个月到三个月，甚至更长。在当前严峻的形势下，代理商借不到款项，无法和厂家打款要货。一些新品无法正常上架，在终端其他品牌新品迭出，活动推进的情况下，自身的经营销售必然受到影响而下滑。按照卖场的排位逻辑，品牌得不到较为优质的、包括位置等资源，导致发展陷入恶性循环，最后整体资金链出现问题而崩盘。这样的例子，并不少见。
国美的调整之所以受到一些商家的认可，根本在于解决了合作的前期投入问题。当建材家居有成为渠道主流趋势之际，传统家电卖场能够做出反思和改进，对于厂商而言，在合力下共同推进后续的良性发展，是为可行之路。
强大曾经如国美，已经做出了调整。也可以看出当前市场形势的严峻。但整个国内家电产业的整体大盘没有太大变化，在这个盘子中的个体商家们，依然有着“船小好调头”的个体优势，例如专卖店的发展空间较好，例如一些中小店主的生存状态较为良性。
专卖店发展空间好有几个主要的因素，一是成本可控；二是运营方式灵活；三是有私域流量的沉淀，更便于展开老用户激活在内的服务营销。在这几个因素中，服务营销在当今形式下，是支撑并决定专卖店持续发展的主因。
很多厂商面临老用户激活的困惑。经过两年时间摸索，XX电器以个体门店为试验田，逐渐摸索出自己的一套体系。第一，具备现代化和信息化的工具，如果没有，小程序和本地市场的社群一定要进，并且将维护群，纳入门店导购的日常工作内容和范畴；第二，要有自己能够落地的服务团队，而非仅仅依靠社会化的第三方服务。第三，要有有效的服务管理和自监方式。
目前，XX电器除了承接自己品牌的服务项目，包括苏宁易购和京东商城的家电服务落地项目，也一并承接下来。这样做的好处是，XX电器通过以平台服务为切入口，实现入户的第一步。
XX电器将与大平台在服务方面的合作当做自己的引流工具，并且严格管控服务人员在平台上接私单。相比社会化服务人员而言，XX电器在服务的标准化和流程化上更令人信服。同时通过利益的分配保证服务人员的整体收入，以防止自己培养的人员接私单或者跳槽到服务平台“单飞”。因为在本地市场，XX电器依然占据着绝对的销售优势，有销售量和销售额的前提支撑，才能保证服务营销在本地市场的全面开展，通过服务拿到入户的通行证，与新老用户建立初步连接。针对那些有购买家电产品、辅材以及周边产品意愿的、潜在用户，服务人员可自行跟踪成单，也可以录入门店后台系统，将潜在用户的跟踪和深挖交付给下一个环节的负责人，即销售。
XX电器较早成立了自己的服务团队，源于其自身做空调代理的服务需求，所以在服务的落地能力上非常强，这也是其能够开展服务营销的前提。
相比之下，传统代理商、尤其是中小代理商的服务落地能力较弱，绝大多数依靠社会化力量开展服务。服务营销的前提是能力和实力，也分品牌和品类，在需要专门配送、安装和维护类电器中更好展开。
社会化的第三方力量能不能深度合作？
其实答案并非否定，目前有商家采取一种更新的合作方式，双方通过付费和分成的方式，共享资源，共同转化。前者是短期行为，后者是长期共享团队，通过培训的方式，和数据后台分析销售转化状况，以可量化的结果为导向，展开长期服务，以弥补双方各自的短板，包括服务商拓展销售的目的，也包括传统代理商通过服务短板的补足展开新一轮的服务营销。老客户是商家多年市场的积累，也是最大的财富，但在未激活之前，只是一个数字。新渠道和新的购买方式来势汹汹，守不住既有客户的转化，等于从零开始。从渠道为王，到终端为王，再到用户为王，老客户的再次激活为我所用，是传统商家打响保卫战的第一战。
