谁会是中国小电厨电第一个千亿之王？
慧聪净水网曾经无比辉煌的比当下的互联风有过之而不及的家电行业又开始了新的呼风唤雨，美的、格力、海尔的高歌猛进，海信、TCL的涅槃重生，小米、华为的跨界破局，进一步重塑和巩固了江湖地位和产业声浪。在互联网、物联网和5G风暴下，小电厨电快速发展，万亿产业指日可待，谁会是第一个千亿之王呢？又会以怎样的姿态出现在市场上？
谁会是中国小电厨电第一个千亿之王？
曾经无比辉煌的比当下的互联风有过之而不及的家电行业，诞生了无数的商战传奇。科龙、容声、春兰、万宝等等当年不亚于当下的阿里、腾讯、京东，如今都已销声匿迹。
曾经的渠道老大国美更是家电行业当之无愧的老大，小目标老王当年拜访黄光裕时都以小弟自称，强势如苏宁也只能是屈居千年老二，当时的京东尚还没有出生。2018年国美巨亏将近50亿，已经处在一种非常危险的境地。好在创始人黄国裕已开始幕后掌控，期望国美能够重返江湖。
沧海桑田、行业巨变，并不是每个企业都能做到快速转型和变化，管理层动荡、转型不及时以及跨界者的进入，都是影响品牌生存和发展的关键因素。但是尽管倒下了一批老品牌，还是会有一批又一批的新品牌出现在消费市场上，通过产品、技术、模式等不断的创新为消费者提供更先进的产品和更好的使用体验。
家电行业可谓是中国改革开放40年的见证史。
谁是中国家电下一个千亿俱乐部成员？
海信、长虹和TCL从黑电板块的短兵相接开始到如今的拉锯战，已经很难有突破。
TCL更是连续5年千亿徘徊，2019年业务分拆后干就干脆退出千亿俱乐部，而曾经每三台电视就有一台是长虹的昔日电视一哥，如今电视业务也占比不到20%，只有海信一如既往的稳定领跑黑电市场，连续15年市场排名第一，在南非、澳洲、日本等国也是市场占有率第一。
而传统的白电三剑客海尔、美的和格力却是早早就突破了千亿大关，更是一度突破2000亿直逼3000亿的骄人业绩。
但是随着市场的快速变化，各家的发展路径却千差万别，开始全面分化，既有在家电品类上的竞争交集点，又有在智能家居上的共同追求，还有在其它新赛道、新品类上的各自探索、互不交集。
三大挑战下中国家电行业破局点在哪儿？
客观地说，家电行业的又一个黄金十年已过，从第一个黄金十年的产业红利到第二个黄金十年的地产红利，留给家电行业的行业红利越来越式微了。
与此同时，疫情又成黑天鹅，优势市场饱和，互联网化道阻且长，传统模式举步维艰，传统大电面临巨大挑战，志高、康佳等大电巨头已如明日黄花，就连格力这般大鳄也面临增长瓶颈。
小电厨电行业更是面临无数的新锐、黑马和互联网企业的冲杀，企业普遍未来面临巨大挑战和不确定性。
1.疫情常态化，全球经济陷入漫长下滑期，外部需求持续萎缩，企业内外部供需失衡
亚投行的评估报告指出，疫情可能对全球经济造成5.8万亿-8.8万亿美元的损失，相当于全球GDP的6.4%-9.7%。亚开行预测，亚太地区的疫情防控期如按半年估算，对应的区域经济损失在1.7-2.5万亿美元之间，占全球产出下滑总额的30%。其中中国将损失1.1万亿-1.6万亿美元。疫情可能将使全球GDP出现6%左右的下滑。经济下滑导致需求大幅度萎缩，以前靠内外贸两架马车同时发展的企业，只能依托于内需市场的快速恢复。
2.去全球化使得出口受阻，外循环变成内循环，对企业提出更高要求
外贸一般采取订单制，只要有稳定的客源，那么企业的重心则放在生产层面就好，但是内循环之后，企业不只要生产，还要建立起一整套从订单制到零售的营销体系，参与到市场竞争中去，这无疑给很多外贸企业出了一个很大的难题，在很多外贸企业内部，甚至完整的市场部都没有，更别说还要线上线下一体化、建立新零售体系等难题，这要求企业拥有非常高的决策和执行力，因为这次转换留给企业的窗口期很短，一旦国内消费市场全面恢复，则不会再留给外贸转内销的企业任何特殊机会。
3.后疫情时代，行业基本盘已经基本恢复，但由此引发的变化也会成为常态
受疫情影响，今年第一季度，线上家电市场零售额规模首次超过线下。但随着疫情得到控制，线下市场复苏明显，线上线下形成均分天下的局面。进入下半年，由于国家管控有力，疫情的影响已经结束，消费市场已经基本恢复，今年7-9月，我国家电市场零售额规模为2102亿元，比去年同期微增1.6%，线下零售额为1052亿元，线上为1050亿元。线下市场规模依然呈下降趋势，同比降幅17.8%。由于市场消费习惯的形成、促销手段的多样化、渠道布点的下沉，线上市场增幅重新上扬，增速为26%。今年前三季度，我国家电市场整体零售额规模为5792亿元，同比下降8.6%，前三季度零售额分别为1204亿元、2486亿元和2102亿元。线下家电零售规模为2829亿元，线上零售规模仍高于线下，为2963亿元，线上渠道整体占比达51.16%。
与此同时，经过疫情的洗礼，家电渠道加速整合，线上线下融合的新型消费模式和产业生态正在形成，线上线下界线日趋模糊，渠道正在洗牌。
从零售商格局看，市场向优势渠道商聚拢，市场占比在5%-10%之间的中间层渠道商几乎绝迹，占比在5%以下的渠道商面临与优势渠道商结盟的命运。从份额看，第三季度，京东、苏宁、天猫分别以23.64%、19.6%、17.51%的份额占据60.75%的市场份额；从1-9月整体看，市场集中度更高，三强份额达63.35%，分别为：京东以26.97%位列第一，苏宁以20.98%位列第二，位列第三的天猫份额为15.4%。
同途殊归，谁会是下一个家电千亿巨头？
海尔与美的长期以来在白色家电领域一直是“贴身肉搏”，从产品到渠道、再到服务和模式，每一个区域市场都是寸土必争，但当市场渗透率和占有率达到一定程度之后，对于开疆扩土进行投入的边际效用越来越低的时候，双方便很早开启了跨界扩张。
海尔进军金融、文化、地产、医药、物流配送等多个领域，而美的则跨界进入机器人、物流配送等领域。最终，在家电业务之外，两家企业如今又在工业互联网这一平台上，又出交集与汇合。
虽然同为白电企业，格力却凭借一个空调品类实现千亿规模，并依靠空调做到两千亿的规模。但这样过于单一的业务及稳定且固执的战略坚守，也使得格力在多元化扩张阶段遇到了种种问题和困难。从最初的冰洗业务，初衷是与空调渠道商形成互补，到后来的机器人自动化、手机、新能源汽车，本都可以依靠空调平台的资源，进行规模化放量，实际情况却不尽如人意。同时在看家业务空调领域，美的的高歌猛进，奥克斯的异军突起，让格力的日子并不好过，对掌门人的质疑声也越来越大。
从黑电起家的三座大山，当年海信与长虹相继面向白色家电进行多元化扩张，都采取资本并购方式。当年长虹从电视到空调后，通过并购合肥美菱，进军冰箱行业；而海信从电视到空调之后，通过并购北京雪花、广东科龙，扩大冰箱业务规模与实力。不同的是，海信如今取代长虹成为彩电第一，又借助科龙容声实现冰箱业务的做强，并通过海信日立占据家用中央空调的主角地位。而长虹现在的黑白电业务都面临着“不大不强”的天花板，亟待突破。
TCL同样也是一个特例。作为曾经的家电千亿巨头，在2018年底将家电消费业务与半导体业务进行分拆，如今的TCL集团成为一家以液晶显示面板为主的半导体公司，而家电终端业务至此已与TCL集团无关，让公司创始人李东生“破釜沉舟”推动集团由大变小分拆的背后，正是公司对于家电终端业务未来发展前景的看淡，转而希望通过在液晶显示面板等半导体业务的战略定位和重新估值，赋予TCL在物联网时代的新商业价值。
当传统家电品牌都已经找准方向，开始大力发展的时候，小米却作为一个互联网的跨界者，从最开始搅动消费市场，到现在重塑行业格局。
小米电视从最开始小米生态的一个组成部分，已经变成了销量和出货量双第一的王者，白电和厨电领域更是通过米家、云米、纯米等生态链产品和品牌进行跨界打劫，尤其是云米，用了短短不到7年的时间，就马上迈进厨电的百亿俱乐部，而大家要知道，现在厨电行业也只有方太一家单品牌营收破百亿。未来格局如何，现在谁也不能下定论，除了小米，华为进入家电领域也只是时间问题。
兵家必争，寻找厨电小电第一个千亿之王？
黑电三座大山，海信、长虹、TCL；白电三艘巨轮，美的、海尔和格力；还有跨界而来的小米和华为两艘空中堡垒。
大电领域已经成为了巨头们的欢乐场，而且通过生态建立起越来越高的竞争壁垒，使得其他品牌只能在夹缝中求生存，或者另辟蹊径寻找长尾的空白市场，难度可想而知。
但是，在整个家电板块依然隐藏着两块还未被完全开采的金矿。
一个是被持续看好的厨电。尽管已经经过了行业高速发展的黄金十年，但是依旧保持着稳定的增长和诱人的高毛利，强需求和低渗透率以及中高端化使得行业未来想象空间很大，海尔和格力已经积极布局，并且以卡萨帝、COLMO为代表的中高端品牌表现亮眼，更是给了众多企业信心。专业厨电品牌中，方太凭一己之力突破百亿，并且已经开始构建自己的千亿计划，未来多元化发展已在布局之中，中高端品牌的高利润率是支撑方太迈进千亿的底气，也是整个厨电行业能够持续被看好的重要原因。
另一个则是这两年井喷式发展的小家电板块。小家电是2020年创投市场的“热词”，疫情期间呈爆发式增长，并持续火热至今。2019年中国小家电市场规模达4015亿元，2012-2019短短7年时间，年复合增长率高达13.3%。纵观2020年其融资事件，呈现3大特点：首先，战略投资明显变多，主要出于寻找优质供应链或品牌的需求；其次，新兴品牌受到热捧，其中素士、Oralshark2019年迄今分别完成2轮融资，德尔玛电器则成功连融3轮。再者，产业资本活跃，如小米投资朗菲、紫米2个项目，涂鸦智能投资汇思锐。同时，在今年第一季度全行业受疫情影响基本停摆的时候，小熊、新宝均实现股价翻番，分别上涨141%和125%；北鼎上市仅仅2月多，股价已翻4倍。小家电的增长可以说是现象级的，不得不引发各方关注和跟进。
疫情改变了传统的家电零售模式，促进了家电消费进一步向线上迁移。充分利用渠道优势及社群化营销生态，依托平台资源和技术优势搭建的直播营销模式，作为新的带货方式和流量入口迅速升温。
这些消费方式的不断涌现，在一定程度上弥补了传统营销的不足，起到了扩内需、促消费的作用。新消费模式与小家电的高度契合，使得小家电板块逆势大幅增长，一方面与宅经济的现实情况有关，另一方面，这一轮小家电新消费机会出现的大背景是在中国城市消费者迎来第三消费时代之际，一批小家电品牌抓住新渠道和新营销的红利窗口，以差异化的产品为抓手，实现了一波高速增长。
未来厨电和小电板块是否真的能诞生一个新的千亿俱乐部会员，一方面需要看企业的前瞻性发展，另一方面也需要看行业的整体走向，未来当行业进一步整合，企业多元化发展之后，千亿并非遥不可及。
巨头布局厨电大幕已经拉开，最终花落谁家呢？
1.海尔5+7+N全场景模式带来行业颠覆性变化
从青岛海尔到海尔智家，海尔提出了5+7+N的智慧家居的场景方向。5代表了家庭内部基础网络物理空间，包含了客厅、阳台、厨房、卫生间和卧室5个最基础的家庭空间；而7代表海尔所提供的7套解决方案，包括全屋空气、全屋洗漱、全屋用水、全屋安防、全屋网络等解决方案，在行业内就代表了7个最主流的企业方向。从冰箱、洗衣机、中央空调到全屋安防，全屋厨电、全屋净水等，从而以这些打造出来的是N个智能家居模式，它可以组建成各种各样的智慧场景。
在海尔的产品体系内，各个品牌的家电是在整个系统里面进行集成赋能的，通过物联网，海尔建立起强大的品牌竞争壁垒，也为未来的生态布局奠定了良好的基础，现在海尔打造的物联网生态，将其他友商看作海尔智能家居品牌的合作伙伴，多元化的生态资源构建智慧生活圈，通过建立统一的智慧协议标准，实现不同品类、不同品牌的智慧产品或服务互联互通。以智能硬件为载体，从安全、健康、便利、节能的角度，结合智能安全、智能家电等产品，通过云平台的综合智能分析，为用户提供软硬件和技术服务一体化的整体生活解决方案。
海尔智慧家庭能够在全球快速落地，得益于海尔的全球化品牌布局。2018年，海尔收购了意大利老牌家电企业Candy，在全球形成了美国GE家电、欧洲CANDY、日本AQUA、澳洲斐雪派克以及海尔、卡萨帝、统帅七大品牌矩阵，借助全球布局，通过对智慧家庭的快速复制，为全球各地的不同消费群提供个性化的智慧家庭解决方案，实现了海尔全球化创牌的跃升，即转型为美好生活解决方案的提供商，创建世界级智慧家庭生态品牌，也推动了全球家电行业步入全生态智慧制造时代。
2.Colmo不只是一个品牌，更是美的从大众走向精英人群的野心
在美的集团成立五十周年庆典上，美的正式推出旗下高端品牌COLMO，填补了产品布局中的最后一块空白。在过去很长一段时间，由于在功能差异上差别不大，很多企业将高端概念理解为高冷化，有意通过特立独行的包装方式来实现产品的梯度化。
在具体的做法上，他们都喜欢推出一系列晦涩难懂的概念，运用生僻的知识点包装品牌，以彰显品牌的与众不同。但随着人工智能技术的逐步成熟，消费市场对技术认知度的不断提升，高端的概念将会被数据化和可感知化所填补，营销带来的产品品牌附加值将快速下降，一切变得可衡量。
与家电市场内生资源愈加稀缺同步的是，5G、AI、IOT、移动互联在制造、市场用户等等层面的快速渗透对产业形成了丰富的解构效应，这让定位于AI科技家电高端品牌的COLMO构建了一条有别于传统高端化的发展通道。
产业发展的一般规律：领先者规模化、超越者差异化，独辟AI科技家电高端化发展路线的COLMO通过在品牌扩展、产品布局、市场销售方面一连串行之有效的举措，演绎了一个高端化品牌崛起新现象。打出“人机交互新世代”概念口号的COLMO，其用户的每一次使用过程都将为COLMO技术中心提供最新的案例数据，助力产品不断优化程序，并借助云端帮助用户家中的产品进行升级，使洗衣机的设备属性向服务属性转变，实现真正意义上的家庭个性功能定制化。
3.小家电行业群雄纷争，苏泊尔如何突围而出引领行业发展？
作为小家电的标杆企业，苏泊尔在多年来一直保持着领跑的优势，而且拿下多项品类销量冠军，实属不易。苏泊尔创办至今已经走过26个年头，已经成为国内炊具第一品牌。业务涵盖炊具、厨房电器、家庭与个人护理电器等多个领域。目前，公司拥有将近5万个零售终端，覆盖全国各地。同时，产品行销全球多地。根据苏泊尔公布的业绩报告显示，公司去年实现营收198.53亿元，同比增长11.22%。
2019年苏泊尔和法国SEB集团共同出资设立合资公司，进军热水器市场，使得其厨卫电器品类未来将扩充到包括吸油烟机、燃气灶、净水机、消毒柜等在内的七大类产品。苏泊尔已形成炊具、厨房小家电、厨卫电器和环境家居电器四大产品线。其中，公司炊具产品线（含刀具、锅具等）14个、厨房小家电产品线已有14个、大厨电产品线扩张到6个。产品矩阵与SKU实现有序扩充的同时，公司品牌矩阵也已经初具规模。背靠SEB集团，目前拥有苏泊尔、Krups、Lagostina和WMF四大品牌。苏泊尔能在小家电业务上不断拓展品类、保持稳健的增速，是由于其研发能力、渠道、品牌、管理等多方面的提升，最终使得产品升级能够有效提升产品均价，从而推进销量增长。
4.小米入局家电行业，未来可能发生的行业变局
2019年5月17日，小米再次进行架构调整，其中一项关键内容是成立大家电事业部。在架构调整相应文件中明确指出，“成立大家电事业部，任命集团高级副总裁王川为大家电事业部总裁，负责除家电之外的空调、冰箱、洗衣机等大家电品类的业务开展和团队管理。”
小米想要做家电的决心，早已是司马昭之心，路人皆知。
从2013年首款大家电产品——电视到冰箱，小米用7年时间构建起一个以米家App为核心的全屋家电体系，在这一体系内，小米自有品牌家电产品阵容不断扩大，再也不是当初那个需要靠大量生态链品牌产品填充品类的小米。
从某种程度上来说，小米走上了一条自有品牌“家电帝国”之路，但在横跨电视、空调、洗衣机、冰箱四大家电品类之后，留给小米的增长空间又有多少呢？
“手机+AIoT”双引擎驱动是小米布局家电领域的核心思路。
试水阶段，小米推出产品较少，包括吸尘器、吸油烟机、燃气灶等2019年涉足的新品类；
扩张阶段，小米已经取得一定市场份额，并正在通过推出更多价格区间产品的形式来扩大覆盖面；
深耕阶段，无论是产品数量、价格覆盖面还是市场份额均已取得一定成绩，目前只有小米电视位于这一阶段，用超过50款产品覆盖了从699元到8999元价格区间。据估算，空调、洗衣机、冰箱三大家电业务在2020年能为小米IoT带来63亿元~93亿元的增量空间（仅国内市场部分），在小米电视之后为IoT业务找到新的增长马车头。
比起智能手机市场如今的红海竞争现状，就家电业务而言，留给小米“闪转腾挪”的空间还有很多，不仅仅是由于大家电、IoT在集团内部的战略地位提升，而是小米在营收多元化、分散增长风险、寻找增长动力过程中的必然选择。
同时线上一直是小米家电的主场，以小米最为强势的电视为例，其国内线上、线下的市场占有率（以销量记）差异巨大，除电视外，小米的扫地机器人、净化器、净水器、电饭煲等品类同样存在这一情况，小米几乎是完全凭借电商渠道在与其他家电企业的全渠道对抗。线上、线下表现的巨大差异意味着小米在享受线上增量红利的同时，还有线下一块大蛋糕基本未动，小米家电即便不大规模铺设线下渠道，伴随着市场整体向线上靠拢，熟悉电商玩法的小米同样有很大概率享受到家电渠道线上线下一体化红利。
得渠道者得天下，渠道和业态是主战场
随着一些厂家渠道扁平策略的加速推进，以及平台方对于市场下沉的加快，电商网批加厂家直供，使得代理商的生存空间越来越小，由于处于中间环节的代理商和分销商的职能被弱化，生存空间和利润空间越来越小，转型做零售商、运营商或者服务商的比比皆是。
传统实体店在过去的五六年里，历经互联网+、O2O、+互联网、新零售、无人零售等模式的洗礼，在新兴电商和B端渠道的冲击下，传统实体店的生意就不如从前，进入2020年一季度，又被疫情“打击”，收入锐减，压力山大，虽然二季度有所回暖，但是在一二线城市的传统大型渠道，复苏动力明显低于三四级市场。
而随着渠道的扁平进程加快，原本属于“二批、三批”的分销商，一时间成了香馍馍，各大品牌商以及传统渠道的平台商开始用各种加盟的方式和政策对这帮身处“渠道底层”的经销商进行渗透，渠道扁平进程加快。在这次疫情的“冲刷”下，对于线下的传统渠道商，将会出现一波新的洗牌或者整合过程，实体店的集中程度会进一步提高。
传统KA崩盘在即，下沉市场是否是唯一出路。
2019年，正是全面探索“下沉市场”的行业热潮兴起的时候，各大巨头都在马不停蹄地抢占“五环外”市场，下沉市场仍是渠道变革的焦点之一。家电“新零售”渠道变革主要爆发于四级及以下市场，目前的格局主要是苏宁、京东、阿里三足鼎立。
1、苏宁零售云
对苏宁来说，零售云与苏宁小店之所以是“大开发”战略的两个排头兵，其意义在于对过去擅长的业态和将来要开发业态的联动整合。苏宁小店是社区入口，融合了超市、生鲜与最后一公里物流的运营能力，零售云则成为下沉市场的旗帜，把苏宁团队在过去30年擅长的家电、3C领域与供应链资源、物流再整合，完善乡镇市场布局。
苏宁零售云为县镇市场的中小零售商提供服务，一般门店150-200平方米，陈列230-260件货品，共享苏宁的供应链、物流、IT系统、金融等资源，大幅丰富门店经营品类，简化日常运营管理。
今年818，苏宁宣布将未来十年定义为“场景零售服务十年”,全面升级为零售服务商,苏宁零售云也正式迈入数字化4.0时代,在大开放+大连接的零售芯片开放赋能下,升级为“好省心、好伙伴、好收益”平台：通过导入AI技术,借助云仓、货速融、云货架、云POS升级、价格情报等数字化工具与手段,使得商品曝光率、运营效率、选品效率等实现大幅度提升;通过零售云易购店、“多赛道零售云”、三合一管家等业态联盟与运营提升工具,实现小店里的强联盟；利用“场景社交+社群+直播”组合拳,打造了小店里的大流量,并借助微店、推客、拓客等工具以及裂变、拼团、秒杀等多种社交玩法为门店二次增长提供空间。
目前，苏宁零售云实现了在全国近7000家门店布局、覆盖全国31个省级行政单位，超过6000个乡镇，累计服务2亿下沉市场用户，营收规模达数百亿，实现了苏宁对下沉市场的快速占位。
按照苏宁的计划，2021年，零售云店要达到12000家，覆盖中国80%的县城以及90%的乡镇（3万人口以上），有望在未来实现“一镇一店,一商圈一店”。
2、京东家电专卖店
2016年，京东家电将渠道战略定位为“极限下沉”，开始在全国县级市以下开设京东家电专卖店。京东家电专卖店采取在县级城市和乡镇市场同步发展的模式，县镇村齐上阵，采取“一镇一店”和“一县多店”的开店原则，最终实现让京东家电的“毛细血管”遍布乡村市场。
目前京东家电专卖店已累计开店超过15000多家，今年内计划开到20000家。京东帮服务店和京东家电专卖店共覆盖了2.5万个乡镇、60万个行政村，已经覆盖大陆地区90%以上的乡村市场。
京东家电通过渠道的不断下沉，让农村消费者在购买家电上也能和大城市的消费者享受到同样的价格和服务。8月，京东宣布全资控股五星电器，成立独立的京东五星电器集团，全面推进全渠道布局。
通过“一城一店”的方式，在全国大中城市开设“京东电器超级体验店”和“京东电器城市旗舰店”满足消费者的深度体验需求，同时改造五星电器原有门店系统，切实打造线上线下全渠道融合。
3、天猫优品
天猫优品是农村淘宝的第四次升级业态。
农村村淘到天猫优品店主要以优品的样品为主，集中在一些大小家电以及日用百货上，商品采用品牌直采、工厂直供的方式，通过网批模式，避开了经销商环节。到2021年，天猫优品服务站将覆盖1000个县、15万左右的村庄，占据中国近1/4村庄。
此外，国美的新零售店，五星的万镇通，都在加速对下沉低线市场的布局。
各大平台推动下的市场下沉和电商落地，品牌端的表现各异，主要有积极拥抱和暂时观望两种态度，对于处在中间环节的代理商、渠道商是一个不小的挑战，而对于下沉市场末端的小型零售门店来说，则多出了一个选择。
渠道之变与品牌之位，孰轻孰重？
1.渠道效率是未来渠道选择的第一要素
在过去，专卖店作为家电厂商的自建渠道，是贡献利润的。
但是在流量碎片化的今天，专卖店的流量在下降，利润也在下降。由于信息不对称消失，时间和空间限制、品牌和品类限制被打破，未来线上线下的型号和价格区隔也将被打破。线下渠道的高毛利要靠体验和效率，而不是人为设置的型号区隔。
所以，不管是线上还是线下，都要把注意力放在怎么增加客流身上。专卖店转型做新零售，就是要丰富门店的获客渠道、增加获客的方式方法、降低获客的成本、提升转化的效果，最关键还在于可以激发所有的潜能和资源,，让所有人都想办法帮门店获客和转化。在新的渠道格局下，专卖店要以营销模式创新作为转型驱动力，为消费者搭建线上线下一体化的全渠道购物体验场景。
2.渠道前置化是未来工程、精装领域的大趋势
渠道前置的两个主要表现是全装修和精装修的兴起和快速发展，以及建材家装市场逐步发展成厨卫电器的主要渠道之一。
受政策因素与市场的双层影响，2019年内完工装修项目的住宅建筑面积占比超过35%，超前完成国家要求2020年达到全国30%的目标。
精装修市场的快速发展带动最大的产业变革即是部品配套产业，面对目前全装修、精装修的发展趋势，部品企业的零售渠道已经被开发商的工程集采渠道所挤压，大量部品企业开始重视工程市场的渠道前置和转化。
房地产精装修规模增长迅速，最直接的就是冲击线下实体店的零售，同时对线上零售渠道也造成了一定的冲击，房地产商直接与知名品牌工厂合作，精装定制化产品的价格让实体店和其它渠道无法想象。
所以，B端渠道会逐步挤压C端渠道的市场空间。
未来几年，房地产市场将以精装房交付为趋势，精装修渠道配套家电仍将保持稳中有升的态势，预计2020年同比增幅会上涨2%。
3.未来渠道向两极分化，城市体验店和社区服务店
随着家电渗透率的进一步提高，以及渠道碎片化后的流量分散，拉新的成本将会越来越高，复购率未来将成为厨电企业很重要的一项指标，旧厨房改造、产品更新将影响大型厨卫市场长期市场需求，社区店应运而生。
2019年8月12日，在年度发布会上，方太正式提出“幸福社区核心理念”，描绘出幸福社区蓝图，并启动10000家幸福社区共建计划。
4.未来渠道不再刻意分开，而是各种渠道的融合
无论是线上渠道布局线下，还是线下实体店拥抱线上，对于所有家电零售商来说，渠道的融合变革已是不可逆转，为了新的市场增长点和突破，不但可以进行线上线下融合，也可以横向联合结盟，传统的家电销售标签正在进一步模糊，取而代之的是跨界、无界的新零售。
厂商可以通过产品导入的方式，来全面实现线上线下产品、渠道、利益的互通，打通线上线下环节，将两者融合，构建O2O平台，整合线上、线下、内部、外部各种渠道通路，打造一个覆盖“实体店、电商、移动互联和社交媒体”多位一体的新渠道通路和新零售体系。
5.新技术和新媒体带来渠道社交化转变
面对越来越个性化的人群，以图文、直播、短视频等多样化营销内容输出成为了新渠道的发展趋势。通过在渠道中添加社交要素，用过社交互动增强线上线下渠道的活力，构建社交与渠道统合的私域网络，可以形成从引流、转化到留存的全闭环，以渠道社交化实现对消费者运用。
在渠道社交化的场景中，社交互动与商品销售紧密相连，营销以熟人关系、优质内容、利益激励、实用服务为主要的社交驱动因素，通过分销或者内容生产者持续的与大规模的普通消费者建立社交关系，让符合消费者偏好的商品信息在持续的社交互动中影响着其购物决策，形成新的转化入口，实现以社交化的方式高效卖货。这种做法并不局限于社交电商平台，也可以在社交媒体账号、好友圈、社群等渠道实现，达成私域流量的聚拢与沉淀。
风险与机会并存，行业未来依旧乐观，千亿品牌的出现并非不可期待。
在厨电小电市场，消费升级已经不仅是一句口号，而是正在进行中的现实。
相对冰箱、洗衣机、空调和彩电等大件电器，厨电产品的普及率仍然较低，市场潜力尚未得到完全释放，还处于高速增长阶段。
随着“厨房经济”的大幕徐徐展开，以及渠道和营销模式快速变化的今天，未来的品牌格局谁都不能确定，机会和风险并存。
在这样一个快速变化且未来空间巨大的小家厨电行业来说，诞生一个或多个千亿品牌也许只是时间问题和花少谁家的问题。
