A.O.史密斯丁威：“最简单”的成功秘诀
慧聪净水网从1998年以独资身份进入中国算起，A.O.史密斯在中国经营已经接近20年的时间。从当初的电热水器为起点，A.O.史密斯在中国的业务已经延展到电热水器、燃气热水器、净水器、空气源热泵、空气净化器、燃气壁挂炉、软水机等多个领域。
较之国内许多同行的大开大阖，A.O.史密斯这样的品类扩张速度不能算快，但是，如果从在每一个领域所取得的业绩上来看，A.O.史密斯却让诸多同行感叹——作为A.O.史密斯入华后的基础品类，热水器目前的市场占有率超过27%；在净水领域，根据市场第三方数据统计，A.O.史密斯的市场占有率高达24.79%，成为名副其实的领军企业；在壁挂炉、空气源热泵领域、空气净化器领域，A.O.史密斯凭借着飞速的增长迅速成为行业佼佼者。
更难能可贵的是，纵向看A.O.史密斯中国公司的近20年历程，不管整个行业年景丰歉，A.O.史密斯的业绩却总是一路上扬。尤其是中国经济步入新常态的这几年，A.O.史密斯每年都保持着25%以上的增长率。
外界对A.O.史密斯的研究早就开始了。
2017年AWE期间，A.O.史密斯全球高级副总裁、中国区总裁丁威用了将近两个小时的时间，毫无保留地向同行和媒体讲述了A.O.史密斯的取胜之道。
A.O.史密斯只进入那些“有把握抢占技术制高点”的领域
放眼此前二十年，对家电行业而言，几乎是每隔三五年，都会有一个新品类或新的热点崛起，例如净水器、电热水龙头、空气净化器、洗碗机、厨电嵌入式、家电智能化等等。毋庸置疑的是，只要跟进得快，早期的一杯羹还是能分得到的。但哪个行业可以涉入，哪个行业不可以进入，A.O.史密斯有着自己的评判标准。
“首先，是要看这个品类有没有真正给消费者带来实用价值，有实用价值，才有未来的发展空间”，丁威分析到，“另外，更重要的一点是，在这个领域，A.O.史密斯能不能在技术研发上占到制高点”。
“所谓占领技术制高点就是A.O.史密斯有没有攻破行业难题的技术能力”，丁威进一步阐释，“如果一个产品，A.O.史密斯能解决的问题，别人也能解决，这就没有多大意思了”。
“所以，从某种程度上来说，行业的难题，就是A.O.史密斯的研发方向，比如针对电热水器的安全和快捷、怎样防止燃气热水器的一氧化碳中毒、怎样零冷水；针对净水器怎样过滤重金属、怎样提高净废水比；怎样让空气净化器的效果更现实可见”。“所有的这一切，A.O.史密斯都有行业最顶级的解决技术”。
正因如此，如果你在某次展会上走进A.O.史密斯的展厅，一定会对展区的产品介绍印象深刻：薄型金圭内胆电热水器、艾弗龙可擦面板，防一氧化碳中毒的燃气热水器、MAX3.0plus长效反渗透净水机、专利数字显示pm2.5空气净化器等等。
丁威认为，“没有足够的研发投入，不能以解决行业痛点的技术来撬动市场，就没有持续的竞争力”。事实上，这也是A.O.史密斯在每一个所涉及的领域都能够取得成功的关键所在。
“无论进入哪个新领域，前三年不要想着赚钱”
企业是盈利的组织。资源投入就是为了获取回报。但丁威认为，对一个有更长远目标的企业而言，无论进入哪个领域，都要作好前三年不赚钱的准备。
“立竿见影的投资回报谁都想，但对制造业而言，一定要先夯实基础才能有稳定的竞争力”。“所谓的夯实基础，说到底就是你有没有持续领先的产品力”。“包括专业团队的打造、研发经费的投入、制造能力的提升等等，这都需要一个过程，不可能一蹴而就。”
以净水机为例，经过对国内水质状况的深入研究，A.O.史密发现，重金属污染的状况最为严重，为此，A.O.史密斯花了两年多时间研发出专门针对重金属污染的反渗透净水机。“这款机器的研发时间很长，但是一经投入市场，立刻就占据了同类产品的第一位置”。
“对一个新的领域，我们的研发投入是不计成本”，“因为我们知道，只要在技术上有优势，最终一定会在市场上体现出来”。事实上，放大到A.O.史密斯全球143年的历史来看，尽管这143年时间里A.O.史密斯的主营业务几经变化，但是，靠技术占领市场的这一策略却始终没有变。对A.O.史密斯而言，这已经不是简单的技术立身，而是成了一种品牌宗教——任何时候，技术研发都是第一位的。
“价值观只有落地才有价值”
如果说，对技术研发的偏执是拉动A.O.史密斯在华稳定增长的硬实力、是A.O.史密斯于复杂市场竞争中的开路“发动机”，那么，以“四个满意”为标准的企业价值观，则是保障和发挥发动机有力运转的核心系统。
不同于大多数企业停留在纸面的价值观，在A.O.史密斯内部，客户、社会、股东、员工这四个主体满意通过制度化的设计、通过每一个细则的实施，从而贯彻到企业日常行为的每个毛细血管。正是对四个满意的坚决执行，才有了A.O.史密斯入华以来的稳步增长。
A.O.史密斯全球的价值观是争创利润，力求发展；重视科研，不断创新；遵纪守法，保持声誉；一视同仁，工作愉快。
为了更通俗、更便于记忆和执行，丁威将之翻译成四句大白话，也就是现在在A.O.史密斯内部深入人心，并且被业界广泛周知的四个满意，即股东满意、员工满意、客户满意、社会满意，而且，是不分先后，同等重要的满意。
怎样做到这四个主体的满意?A.O.史密斯再次进行拆解并形成制度，以员工满意为例，A.O.史密斯形成了薪酬福利保障制度、班组长选举制度、内部竞岗制度、沟通制度。再例如，为了保证客户满意，又形成了质量保障制度、消费者服务制度、经销商服务制度。
制度的形成还需要扎实的实施细则来体现。比如质量保障制度，在A.O.史密斯内部，每个月一次的质量会是众多“一把手”工程里的一个，20年的时间，只要丁威在国内，无论工作多忙，都必须到场参加。“每个月一次雷打不动的质量会，有时各个部门之间还会发生激烈的争执，最终形成结论的，一定是最符合A.O.史密斯四个满意的”，“别小看这个质量会，每个月开一次，一年十二次，二十年是多少次?”丁威颇为感慨地说，“即便一次只解决一个难题，这也是一件很了不起的事情了”。
再比如客户回访制度，每年回访多少次、每次在消费者家里要访问多久时间，需要问多少个问题，都有明确的、可供操作的细则——事实上，成功的秘诀不在于崇高的目标和振奋人心的口号，而恰恰在于每一个细节执行的累计。并且，一旦形成了严密的执行细则之后，这种价值观释放出来的影响力不仅会指导、激发内部的力量，还会形成辐射力，向企业外围渗透。
事实上，越来越多的经销商被“四个满意”这个企业价值观吸引而来，并在“四个满意”的指导之下发展壮大，对丁威和A.O.史密斯中国公司来说，这是比销售业绩更值得骄傲的事情。
143年的历史，在中国近20年的发展历程，稳健向上的业绩，A.O.史密斯给中国带来的，不仅是优质的产品和服务。对整个业界同行而言，A.O.史密斯提供的是一个跨国公司本土化的样本、是一个企业在面临诸多机会选择时怎样正确决策的样本、是企业怎样将企业文化、企业价值观这些上层建筑落实到具体经营活动中的样本。
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